Trente ans à reprendre des entreprises au tribunal de commerce, à arbitrer des situations apparemment perdues, à signer des chèques ou à refuser de les signer m'ont appris une chose : on ne sauve pas une entreprise parce qu'on aime le défi. On la sauve parce que les signaux le permettent. Le reste, c'est de l'orgueil.
Quand on m'apporte un dossier, je passe par quatre filtres avant de dire oui. Pas cinq. Pas trois. Quatre. Si les quatre signaux sont au vert, l'entreprise est sauvable. Si l'un d'eux est au rouge profond, je refuse. C'est aussi simple — et aussi violent — que ça.
Voici les quatre signaux que je cherche en premier.
1. Le produit (ou le service) a-t-il encore une valeur ressentie par le marché ?
C'est le test le plus brutal et le plus simple. Quand vous décrochez le téléphone et que vous appelez trois clients de l'entreprise, qu'est-ce qu'ils vous disent spontanément ?
S'ils vous disent « ah oui, ils étaient bien » au passé, c'est mort. Vous achetez une coquille, vous payez pour un nom, et vous allez gratter des résidus de notoriété qui se sont déjà évaporés.
S'ils vous disent « ils ont un truc que personne d'autre n'a, mais on n'arrive plus à les joindre », vous tenez quelque chose. Le produit existe encore. La valeur est là. C'est la machine commerciale, le SAV, la production, la livraison qui se sont effondrés. Tout ça se reconstruit. La valeur produit, elle, ne se fabrique pas.
Chez Clarilog en 2011, c'est ce signal qui m'a fait dire oui. La société était quasi en faillite, mais ses clients existants — BNP Paribas, Saint-Gobain, Sodexo — continuaient d'utiliser le logiciel tous les jours et le préféraient à ses concurrents. La valeur d'usage était intacte. C'est tout. Le reste, on l'a reconstruit.
2. Y a-t-il, à l'intérieur, au moins une personne qui sait réellement faire le travail ?
Pas un cadre. Pas un titre. Une personne, ou un noyau de trois à cinq, qui sait faire. Le développeur senior qui connaît le code dans ses tripes. L'atelier qui sait monter le produit sans plan. La commerciale qui a 15 ans de relations clients et qui décroche encore son téléphone à 21h.
Une entreprise n'est pas un organigramme. C'est un savoir-faire incarné dans des corps. Si ce savoir-faire est parti — démissions en cascade, retraites non remplacées, transmission jamais faite — vous achetez une marque sans muscle. Et reconstruire un savoir-faire, c'est cinq à dix ans. Pas un turnaround.
Quand j'ai repris Carat Duchatelet en 2014, l'entreprise sortait d'une période très difficile. Mais en arrivant dans les ateliers, j'ai vu des artisans qui savaient encore monter un blindage sur une Mercedes S600 comme on n'en monte nulle part ailleurs. Treize métiers différents préservés, transmis. Le savoir-faire était là. Le reste, c'était de la stratégie, du commercial, du financement. Tout ça se traite.
3. La situation financière permet-elle une remise à plat maintenant, pas dans six mois ?
C'est ici que beaucoup de bonnes intentions se brisent. On veut sauver, on est prêt à mettre du temps et de l'énergie — mais on arrive trois mois trop tard. Le passif a explosé, les créanciers sont devenus hostiles, la trésorerie est tellement à sec qu'on ne peut même plus payer les fournisseurs critiques pour produire la commande qui rentrerait du cash.
Le bon moment pour reprendre, ce n'est pas « quand le dossier sera plus clair ». C'est maintenant, ou avant. Et le levier juridique français est précieux pour ça : la procédure de réorganisation judiciaire en Belgique, la sauvegarde ou le redressement en France, permettent de geler le passif pendant qu'on reprend les actifs et qu'on remet en marche.
Sans ce gel, vous tentez de courir avec un boulet : chaque mois supplémentaire de turnaround coûte plus cher que le précédent.
4. Y a-t-il un dirigeant — actuel ou candidat — qui est prêt à dire la vérité, et à la dire tôt ?
C'est le signal le plus discret et le plus déterminant. Les trois précédents sont des constats sur l'entreprise. Le quatrième est un constat sur la personne qui va la diriger pendant la sortie de crise.
Dans une entreprise en difficulté, la première information qui se met à mentir, ce sont les chiffres internes. Pas par malveillance — par confort. Tout le monde retarde la mauvaise nouvelle. Le commercial gonfle le pipeline. Le contrôleur de gestion lisse les marges. Le DAF reporte la dette fournisseurs sur le mois suivant. Chacun gagne quelques semaines.
Le seul homme ou la seule femme capable de sortir l'entreprise de sa spirale est celui ou celle qui dit : « Stop. On regarde la vérité. Maintenant. Ensemble ». Et qui la regarde sans broncher.
Une entreprise ne meurt pas de ses chiffres. Elle meurt de ce qu'on a refusé de regarder.
Si vous n'avez personne dans le casting capable de tenir cette posture — ni en interne, ni en externe via un manager de transition — alors le retournement n'aura pas lieu. La machine va continuer à se mentir jusqu'au point d'inflexion.
Et si les quatre signaux sont au vert ?
Si les quatre signaux sont au vert, alors le retournement est possible. Possible, pas garanti. Mais le terrain le permet. À ce moment-là, le reste est une question d'exécution : vitesse, hiérarchie horizontale, écoute des opérationnels, négociation avec les banques et les actionnaires, communication interne qui ne ment pas, allocation rapide du cash sur ce qui produit la valeur.
L'exécution, c'est mon métier. Mais sans ces quatre signaux au vert, l'exécution la plus brillante du monde ne sauvera rien. C'est pour ça que je passe en moyenne 48 à 72 heures sur un dossier avant de m'engager — pour vérifier les quatre, dans le sang, pas sur PowerPoint.
Si vous reconnaissez votre entreprise — ou celle d'un dirigeant que vous accompagnez — dans une situation qui ressemble à celle décrite ici, le bon moment pour parler n'est pas dans six mois. C'est maintenant.